Fiches d'information

Les voyagistes sont avant tout des acheteurs de services touristiques, qui les « assemblent » avant de les commercialiser sous forme de forfaits. Ils en achètent des quantités importantes, à l'avance, à des prix de gros qui ne sont pas pratiqués sur le marché de détail. Ce modèle permet aux fournisseurs des services en question – un hôtelier (vendant des nuitées) ou une compagnie aérienne (vendant des sièges), par exemple – de transférer une partie de leur risque commercial à une tierce partie (le voyagiste), souvent bien en amont de la saison touristique. C'est le voyagiste qui a alors le fardeau d'écouler sur le marché des produits qui sont par définition « périssables », puisque des engagements fermes ont été pris.

Si les fournisseurs « sécurisent » ainsi leur marge bénéficiaire, le voyagiste, lui, demeure « à risque » à plus d'un titre. Il court d'abord celui, manifeste, de ne pas écouler tous ses stocks et d'encaisser un manque à gagner, voire une perte. Il court aussi celui de manquer de stocks et de devoir abandonner des parts de marché à ses concurrents. Sachant qu'il est difficile de modifier l'état des stocks pendant la saison touristique, et que les produits les plus recherchés sont alors introuvables, le métier de voyagiste suppose donc un « flair » à toute épreuve pour jauger la demande au moins une saison à l'avance, et des relations privilégiées avec les meilleurs fournisseurs. D'autres compétences entrent en jeu par la suite, liées à la commercialisation, au marketing et à la gestion de l'offre et de la demande. En somme, le métier de voyagiste tient de la science et de l'art, de l'instinct et de la raison. Et il est largement basé sur le concept d'économies d'échelle : le volume compense pour des marges unitaires modestes.

En théorie, les voyagistes n'ont pas besoin de posséder beaucoup d'actifs, mais plutôt un bon carnet d'adresses et beaucoup de matière grise. Les barrières à l'entrée sont relativement basses, les marchés, fragmentés et la concurrence est intense.

Un voyagiste verticalement intégré, comme Transat, est un voyagiste qui a décidé de s'alimenter non seulement auprès de tiers (Transat compte des milliers de fournisseurs de services touristiques, incluant de nombreuses compagnies aériennes), mais également au sein de sa propre entreprise, après avoir développé des activités dans le secteur touristique. Ainsi, Transat possède sa propre compagnie aérienne, Air Transat; sa propre entreprise de services aéroportuaires, Handlex; des entreprises de services à destination; et une participation dans une entreprise hôtelière. Cet aspect de l'intégration verticale permet notamment de mieux contrôler les coûts et de conserver une marge qui, autrement, irait dans les poches d'un tiers, d’assurer la qualité du produit et de l'expérience client, et d'être plus agile dans une industrie où l'efficacité fait souvent une grande différence. Bref, un voyagiste intégré est mieux équipé pour s'adapter, performer et se démarquer.

L'autre aspect de l'intégration verticale, c'est la distribution. De nombreux voyagistes ne contrôlent aucunement la distribution au détail de leurs produits et s'en remettent à des partenaires. Transat, pour sa part, a toujours pratiqué le métier d'agent de voyages. Aujourd'hui, bien que la majorité de ses produits soit encore vendue par des tierces parties, Transat peut compter sur près de 500 agences de voyages, au Canada et en France, détenues en propre ou franchisées, et sur une importante présence sur Internet. Cette structure procure à l'entreprise des avantages financiers, mais surtout elle génère une proximité avec le consommateur et une prise directe sur le marché.

Le métier de voyagiste requiert une connaissance approfondie des attentes des consommateurs, de même que des produits et des destinations. Par exemple, chez Transat, on sait depuis longtemps que les habitudes de voyage des Français, des Britanniques, des Québécois et des Canadiens de l'ouest du pays sont différentes, aussi bien en termes de destinations, de formules de voyage que de saisonnalité. Le voyagiste fournit souvent un encadrement et des services sur le terrain, ce qui rassure de nombreux voyageurs. Son personnel est sur place pour accueillir le client, voire pour l'accompagner tout au long de son périple, pour assurer la liaison avec d'autres prestataires, pour prendre en main toute situation imprévue. Il a donc développé, avec le temps, une connaissance intime des institutions et des façons de faire en vigueur dans chaque destination, et il entretient des contacts souvent privilégiés avec les autorités locales.

Le voyagiste agit comme distributeur-consolidateur, commercialisant dans un marché donné des services qui proviennent d'entreprises très éloignées. En fait, ces grossistes que sont les voyagistes font littéralement tourner l'industrie touristique, achetant un peu partout dans le monde des services que leurs prestataires ne pourraient autrement distribuer par leurs propres moyens dans des marchés parfois éloignés et fragmentés. C'est pourquoi, lorsqu'ils ont la masse critique (et Transat l'a sans aucun doute), les voyagistes deviennent des partenaires très recherchés par les « fournisseurs ».

On aura donc compris qu'on ne peut comparer un voyagiste intégré à une compagnie aérienne « régulière » — ce sont des univers fort différents. De même, il existe des différences notables entre un voyagiste intégré et un autre qui ne le serait pas. Si on cherche d'autres exemples de voyagistes verticalement intégrés, on pourra considérer TUI Travel plc et Thomas Cook Group plc, les deux plus grands du monde.

© Transat A.T. inc. — Ce texte est fourni à titre informatif seulement et non pour citation.
Dernière mise à jour : 27 octobre 2008

Le tourisme durable s’inspire des principes du développement durable, né il y a une vingtaine d’années, à savoir un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.

Le tourisme durable se fait donc en harmonie avec la nature, les milieux d'accueil et leurs valeurs, et il conjugue des retombées socioéconomiques positives pour les populations locales avec une expérience enrichissante pour les voyageurs.

Le tourisme durable vise ainsi à assurer la conservation des ressources naturelles et de la biodiversité; le respect et la promotion de la diversité culturelle, des traditions et des valeurs locales; la préservation et la mise en valeur du patrimoine culturel et bâti; et une répartition des bénéfices au sein des collectivités d’accueil, notamment par la création d’emplois. Il vise également à réduire le plus possible les impacts sociaux négatifs liés au tourisme, dont l’exploitation sexuelle des enfants à des fins commerciales.

Le tourisme durable s’appuie donc sur trois piliers – environnemental, socioculturel et économique – et fait appel à une plus grande sensibilité de tous les acteurs.

Il est clair que le pouvoir d’attraction des destinations auprès des touristes est intimement lié à la conservation et à la mise en valeur de leur patrimoine naturel et culturel. C’est pourquoi de plus en plus de destinations adoptent et mettent en œuvre des politiques et des programmes de tourisme durable afin d’assurer une meilleure planification et une meilleure gestion du développement touristique. Cela leur permet de conserver leurs atouts et de demeurer « compétitives » sur le plan international. Il y va de leur pérennité et de l’intérêt de tous, collectivités locales, entreprises touristiques et voyageurs.

Pour les voyagistes, le tourisme durable suppose au premier chef de s’engager dans un processus d’amélioration continue et d’amener leurs fournisseurs de services touristiques à faire de même. Chez Transat, cela se traduit notamment par une optimisation de nos processus internes et de nos modes de gestion en vue de maximiser l’utilisation des ressources, par des programmes de sensibilisation auprès des parties prenantes, en commençant par nos employés, nos fournisseurs et nos clients, par l’intégration graduelle de nouveaux critères d’analyse pour nos achats de biens et services, et par une plus grande coopération avec les destinations. En souscrivant à une démarche durable, Transat cristallise son approche en matière de responsabilité sociale et environnementale, et grossit les rangs des grandes entreprises de voyages fermement engagées dans un développement touristique viable à long terme.

Les voyageurs, quant à eux, sont appelés à voyager de manière responsable et respectueuse des collectivités locales et de leur environnement naturel. Cela signifie notamment faire preuve de respect et d’ouverture envers les hôtes, consommer les ressources avec modération, se soucier de la protection des milieux naturels et des sites fragiles, et contribuer davantage au développement des collectivités d’accueil en encourageant les artisans et artistes locaux, par exemple. Ces attitudes et comportements attendus des voyageurs favorisent un tourisme plus durable, tout en rendant leurs séjours plus riches et mémorables.

D’un côté donc, le tourisme international, première industrie mondiale, constitue un formidable outil de développement socioéconomique et de lutte contre la pauvreté pour les milieux d’accueil. De l’autre, il entraîne une pression accrue sur les ressources et des impacts sociaux non voulus. En somme, le tourisme durable se veut une approche équilibrée qui vise à maximiser les retombées positives des activités touristiques et à en minimiser les impacts négatifs.

Définition conceptuelle du tourisme durable par les Nations Unies

Le concept du tourisme durable a été ainsi défini par les Nations Unies :

Les principes directeurs du développement durable et les pratiques de gestion durable du tourisme sont applicables à toutes les formes de tourisme dans tous les types de destination, y compris au tourisme de masse et aux divers créneaux touristiques. Les principes de durabilité concernent les aspects environnemental, économique et socioculturel du développement du tourisme. Pour garantir à long terme la durabilité de ce dernier, il faut parvenir au bon équilibre entre ces trois aspects.

Par conséquent, le tourisme durable doit :

• exploiter de façon optimum les ressources de l'environnement qui constituent un élément clé de la mise en valeur touristique, en préservant les processus écologiques essentiels et en aidant à sauvegarder les ressources naturelles et la biodiversité;
• respecter l'authenticité socioculturelle des communautés d'accueil, conserver leurs atouts culturels bâtis et vivants et leurs valeurs traditionnelles, et contribuer à l'entente et à la tolérance interculturelles;
• assurer une activité économique viable à long terme offrant à toutes les parties prenantes des avantages socioéconomiques équitablement répartis, notamment des emplois stables, des possibilités de bénéfices et des services sociaux pour les communautés d'accueil, et contribuant ainsi à la réduction de la pauvreté.

Le développement durable du tourisme requiert la participation, en connaissance de cause, de tous les acteurs concernés, ainsi qu'une forte direction politique pour assurer une large participation et l'existence d'un consensus. Le tourisme durable est le fruit d'efforts permanents et exige le contrôle constant des effets de cette activité, ce qui suppose l'adoption, chaque fois qu'il y a lieu, des mesures préventives ou correctrices nécessaires.

Le tourisme durable devrait aussi satisfaire les touristes, au plus haut niveau possible, et représenter pour eux une expérience utile en leur faisant prendre davantage conscience des problèmes de durabilité et en encourageant parmi eux les pratiques adaptées.

© Transat A.T. inc. — Ce texte est fourni à titre informatif seulement et non pour citation.
Dernière mise à jour : 27 octobre 2008

Air Transat est une filiale à part entière de Transat A.T. inc. Il s'agit d'une compagnie aérienne canadienne, spécialisée dans le voyage vacances, dont le premier vol remonte au 14 novembre 1987. Selon les chiffres de l’exercice 2009 (du 1er novembre 2008 au 31 octobre 2009), Air Transat effectue environ 15 000 vols et transporte environ 3,2 millions de passagers (1,6 million de voyageurs allers-retours) par année. Elle dessert des destinations soleil au Mexique, dans les Caraïbes et dans certains pays d'Amérique latine au départ du Canada, et offre de nombreuses liaisons entre le Canada et l'Europe. En été, son offre transatlantique est inégalée, avec 64 liaisons directes au départ de 7 villes canadiennes et à destination de 34 villes européennes. Son offre pour le Sud est également sans comparaison en hiver, alors qu'Air Transat dessert 28 destinations soleil (données basées sur l'exercice 2009).

Au 1^er novembre 2009, Air Transat possédait une flotte de 18 gros-porteurs Airbus (13 Airbus A310 de 249 sièges; 5 Airbus A330 de 342 sièges). Elle compte plus de 2100 employés, dont environ 1200 agents de bord, 300 pilotes, 300 techniciens et 300 employés de bureaux.

La capacité d'Air Transat est principalement mise en marché par l’intermédiaire de sa société sœur, Transat Tours Canada, une filiale de Transat qui agit comme voyagiste au Canada sous les marques Vacances Transat, Nolitours et Rêvatours, de même qu'en Europe sous la marque Air Transat et par le biais d'autres filiales de Transat. Le service à la clientèle est essentiellement sous la responsabilité de Transat Tours Canada.

Air Transat possède une licence pour opérer des vols réguliers entre le Canada et treize pays européens (Irlande, Royaume-Uni, France, Belgique, Pays-Bas, Espagne, Autriche, Portugal, Italie, Suisse, Grèce, Allemagne et Pologne) de même que cinq pays d’Amérique du Nord et d’Amérique centrale (États-Unis, Mexique, Cuba, République dominicaine, Panama).

Air Transat est membre de l’Association internationale du transport aérien (IATA) depuis 2008. Elle a aussi obtenu l’accréditation IOSA (IATA Operational Safety Audit) de l’IATA, un programme qui s'appuie sur plus de 900 normes reconnues internationalement en matière de gestion, d’opérations aériennes, de contrôle des opérations, d'entretien des appareils, d’opérations en cabine, d'assistance au sol, de transport de fret et de sécurité. L'inscription au registre IOSA signifie qu'une compagnie aérienne respecte toutes les normes IOSA et confirme son engagement envers la sécurité.

Air Transat est une entreprise à capital fermé qui n'est pas inscrite en bourse. Ses résultats financiers sont amalgamés à ceux de sa société sœur, Transat Tours Canada, puis de Transat (sa société mère, à capital ouvert), dont ils ne sont pas dissociables. Certaines données financières figurent au rapport de gestion. Pour en savoir plus, consultez la section Investisseurs.

© Transat A.T. inc. — Ce texte est fourni à titre informatif seulement et non pour citation.
Dernière mise à jour : 11 janvier 2010

Bien que les origines de Transat remontent à la fin des années 70, avec Tourbec et, plus tard, le voyagiste Trafic Voyages, c'est en 1987 que l'entreprise s'inscrit en bourse sous ce nom, avec un premier appel public à l'épargne de 8,25 millions de dollars. Aujourd'hui, Transat possède au Canada 6 filiales, et emploie environ 5000 personnes.

Au premier chef, Transat Tours Canada (TTC) est le principal voyagiste expéditif du groupe, opérant sous les marques commerciales Vacances Transat (Transat Holidays au Canada anglais), Nolitours, Rêvatours et Air Transat. TTC est en soi le plus grand voyagiste au Canada, avec sous son aile l'ensemble des activités commerciales d'Air Transat. TTC offre aux Canadiens des voyages sur les destinations soleil, y compris des croisières, au départ de nombreuses villes canadiennes, et ce, douze mois sur douze. Pour ce faire, elle compte sur une myriade de partenariats commerciaux avec des hôteliers des Caraïbes et du Mexique, plusieurs transporteurs aériens et de grandes compagnies de croisière. TTC est également un voyagiste expéditif majeur vers l'Europe au départ du Canada, et vice-versa, également douze mois sur douze. En été, alors que la saison touristique bat son plein, son offre transatlantique en termes de liaisons directes est inégalée.

Jonview Canada, premier voyagiste réceptif au Canada, a vendu plus de 260 000 forfaits à destination du Canada en 2009, par l'entremise de près de 1200 partenaires commerciaux dans plus de 50 pays. Jonview Canada joue un rôle de premier plan dans le succès du Canada comme destination internationale majeure et compte environ 1800 fournisseurs (dont 800 hôtels) dans toutes les régions du pays.

Transat Distribution Canada (TDC) est le chef de file au Canada de la distribution au détail dans le domaine des voyages vacances, avec plus de 450 points de vente et de nombreux sites Web. Le réseau regroupe les bannières Club Voyages, Voyages en Liberté, TravelPlus, Marlin Travel, tripcentral.ca et l’agence en ligne exitnow.ca. TDC travaille également de concert avec une autre entreprise de distribution de Transat, Travel Superstores.

Filiale à part entière de Transat, Air Transat est le plus important transporteur aérien canadien spécialisé dans les voyages vacances. Chaque année, la société transporte quelque 3 millions de passagers vers plus de 60 destinations dans 25 pays. La flotte d’Air Transat se compose de 18 appareils Airbus A330 et A310.

Filiale à part entière de Transat, Handlex offre des services aéroportuaires au sol, à savoir l’accueil et l’enregistrement des passagers, la manutention des bagages et du fret, le nettoyage des appareils, de même que des services de piste, aux aéroports internationaux de Montréal, Toronto et Vancouver. Handlex est le partenaire d’une vingtaine de transporteurs aériens au Canada, dont Air Transat.

Amérique du Nord

(Revenus en milliers de dollars)

¹Les sociétés aériennes comptabilisent les segments de vol en passagers.
²Les voyagistes comptabilisent les voyageurs en aller-retour.

© Transat A.T. inc. — Ce texte est fourni à titre informatif seulement et non pour citation.
Dernière mise à jour : 2 février 2010

Transat est présente en Europe depuis ses débuts. Elle y compte aujourd'hui six filiales dans quatre pays, qui réunissent environ un millier d'employés.

Transat possède deux voyagistes expéditifs en France, ce qui fait d'elle un des cinq plus grands voyagistes de ce pays. Le premier, Vacances Transat, opère également sous les marques Brokair (pour les groupes) et Bennett. C’est un spécialiste du Canada, de la Scandinavie, des circuits et du long-courrier, offrant aux Français des destinations situées un peu partout dans le monde, y compris en Afrique et en Asie. Il s'agit du premier voyagiste français vers le Canada, une destination qui représente environ le tiers de ses affaires. Le second, Look Voyages, un des voyagistes les plus connus en France, est un spécialiste de la formule Club. Ses clubs Lookéa francophones, très recherchés, sont situés notamment dans le Bassin méditerranéen et dans les Caraïbes. Look Voyages offre également de nombreuses destinations internationales. Ce voyagiste opère également sous la marque Amplitravel sur la Tunisie. Vacances Transat et Look Voyages font appel à une variété de transporteurs aériens. Toujours en France, la filiale Euro Charter exploite près de 70 agences de voyages, sous les marques Club Voyages et Look Voyages.

Transat possède un voyagiste expéditif au Royaume-Uni, Canadian Affair, qui se spécialise dans les voyages vers le Canada, utilisant comme transporteurs principaux Air Transat et Thomas Cook Airlines.

Tourgreece, également une filiale de Transat, est l’un des plus importants voyagistes réceptifs de Grèce et vend des produits dans de nombreux pays.

Avec Air Transat, Transat Tours Canada agit comme transporteur aérien entre le Canada et l'Europe au Royaume-Uni, en France, en Espagne, au Portugal, en Allemagne, en Italie, en Suisse, en Autriche, en Belgique, en Irlande et aux Pays-Bas. Il dessert au total 34 aéroports dans 12 pays (2009), plus que tout autre transporteur. Hors de France et du Royaume-Uni, la commercialisation des services est assurée par un réseau de partenaires commerciaux. Par exemple, une autre filiale de Transat, Air Consultants Europe (ACE), installée à La Haye, joue ce rôle en Allemagne, aux Pays-Bas, en Belgique, au Luxembourg et en Autriche. En 2009, Air Transat a transporté vers le Canada environ 400 000 touristes européens.

Jonview Canada, un voyagiste réceptif canadien et une autre filiale de Transat, vend des produits à destination du Canada dans presque tous les pays européens, par le biais de partenaires commerciaux.

Europe

(Revenus en milliers)

¹Incluant une croisière Lookéa en Égypte

© Transat A.T. inc. — Ce texte est fourni à titre informatif seulement et non pour citation.
Dernière mise à jour : 18 février 2010

Qu’est ce qu’une opération de couverture?

Une opération de couverture est un contrat financier qui permet à une entreprise de conclure un contrat à l’avance afin d’acheter une marchandise à un prix prédéterminé. Cette pratique vise à éliminer le risque de volatilité sur le prix des marchandises achetées.

Même si les opérations de couverture sont utilisées pour réduire la volatilité, il est important de noter qu’elles peuvent avoir des retombées positives ou négatives, selon les prix réels sur le marché de la marchandise achetée au cours d’une période donnée. Les opérations de couverture peuvent réduire les coûts éventuels lorsque le prix réel de la marchandise augmente au cours de la période visée par le contrat. Par exemple, si une entreprise signe un contrat visant l’achat de 1 000 gallons de carburant à 3 $ le gallon pour une période préétablie, et que le prix grimpe à 4 $ au cours de la période du contrat, l’entreprise paiera tout de même le prix arrêté de 3 $ le gallon au cours de la période en question. Cela dit, si jamais le prix du carburant venait à baisser sous la barre des 3 $ au cours de la période visée par le contrat, l’entreprise ne pourrait bénéficier du prix réduit et elle serait alors tenue de payer 3 $ le gallon, conformément aux conditions du contrat à terme.

Pourquoi Transat a t elle recours aux opérations de couverture?

Une portion importante des ventes de Transat est effectuée par voie de réservations qui surviennent des semaines, voire des mois avant le départ. Par conséquent, les prix que nos clients paient pour les forfaits voyages que nous leur vendons sont établis plusieurs semaines, voire plusieurs mois avant la date à laquelle Transat doit payer le coût des forfaits, ce qui comprend entre autres le carburant pour avion, l’entretien des avions et les hôtels. De plus, une portion importante de ces dépenses sont payées en dollars américains. Ainsi, en raison des fluctuations du coût du carburant et des taux de change, la marge de Tansat peut varier largement entre la date à laquelle le client défraie Transat pour le coût du forfait voyage jusqu’au moment où Transat paie aux fournisseurs les coûts de ce même forfait. Par conséquent, Transat conclut des contrats de couverture pour limiter les fluctuations du prix du carburant et des achats en dollars américains.

En quoi consiste la comptabilité de couverture?

Conformément à la comptabilité de couverture, l’entreprise doit réévaluer les valeurs de ses contrats de couverture chaque fois qu’elle établit un bilan, et ce, jusqu’à l’échéance du contrat. Autrement dit, l’entreprise doit déterminer périodiquement si les contrats qu’elle a signés sont avantageux ou désavantageux par rapport au taux courant d’un nouveau contrat.

Supposons par exemple que l’entreprise a signé un contrat en septembre pour acheter 1 000 gallons de carburant à 4 $ le gallon (pour une valeur totale de 4 000 $) en février. Si le prix chute à 3 $ le gallon lorsque l’entreprise établit son bilan en octobre, il y aura alors écart de 1 000 $ puisque le coût du contrat de couverture s’élèvera à 4 000 $ (ultérieurement) alors que le prix actuel du carburant n’est que de 3 000 $. Cet écart de 1 000 $ doit figurer dans l’état des résultats de l’entreprise en tant que « perte » même si l’achat réel de carburant n’a pas encore été effectué et que le prix du carburant peut encore faire l’objet de changements. Cette pratique est connue sous le nom d’évaluation à la valeur du marché ou à la juste valeur. En plus, si on poursuit sur l’exemple ci-dessus, il faut noter que tout contrat plus ancien, qui daterait de trimestres précédents, et qui aurait donc déjà été « évalué à la juste valeur » une première fois, devrait être évalué de nouveau en octobre. Et la variation éventuelle viendrait affecter l’état des résultats.

Cela dit, il n’existe aucun instrument financier dérivé pour couvrir le prix du carburant d’avion. Les prix du carburant d’avion futurs sont donc établis en fonction des fluctuations du prix de l’huile de chauffage qui, fait surprenant, est le produit qui, dans la catégorie des produits pétroliers, s’apparente le plus au carburant d’avion. D’un point de vue comptable, étant donné que la couverture du carburant pour avion sur la base du prix de l’huile de chauffage n’est pas considérée comme efficace à 100 %, des ajustements conformes à l’évaluation à la valeur du marché sur les contrats de carburant sont consignés dans l’état des résultats. Autrement dit, la comptabilité de couverture visant le carburant d’avion a des retombées (positives ou négatives selon les circonstances) sur les résultats nets réels avant l’expiration des contrats de couverture, même si aucune somme d’argent n’est échangée avant la date d’échéance du contrat.

Par ailleurs, la couverture du risque de change est parfaitement efficace puisqu’il est facile d’obtenir des contrats en dollars canadiens/dollars américains sur le marché. Par conséquent, l’adoption de la comptabilité de couverture pour les opérations de change n’a aucune incidence sur l’état des résultats; ces opérations sont plutôt présentées au bilan, dans les capitaux propres, sous le résultat étendu, conformément aux normes comptables. Lorsque les contrats sont exécutés (lorsqu’une somme d’argent est de fait déboursée), le montant de l’ajustement nécessaire est enregistré à l’état des résultats en tant que partie de la charge couverte.

Autrement dit, la comptabilité de couverture définit comment on tiendra compte aujourd’hui d’un résultat financier futur et imprévisible; le traitement comptable chez Transat n’est pas le même pour la couverture du carburant (qui a une retombée immédiate sur l’état des résultats compte tenu de l’évaluation à la valeur du marché ou juste valeur) que pour la couverture du risque de change (qui est intégrée dans l’état des résultats lorsque le résultat devient réel).

© Transat A.T. inc. — Ce texte est fourni à titre informatif seulement et non pour citation.
Dernière mise à jour : 16 décembre 2008

Compte tenu de la propagation de la grippe A/H1N1, Air Transat a intensifié ses mesures de précaution à bord de ses avions, mesures qui déjà allaient plus loin que les normes habituelles de l’industrie.

Air Transat collabore avec les autorités aéroportuaires et gouvernementales afin d’identifier des passagers qui présenteraient éventuellement des symptômes suspects, au départ ou à l’arrivée, selon le cas. Au départ du Mexique, un examen médical plus complet avant l’embarquement peut être imposé. L’objectif est de limiter au minimum les possibilités d’avoir une personne infectée à bord.

Les appareils sont entièrement nettoyés après chaque vol, en suivant des protocoles qui vont plus loin que les lignes directrices émises par le Bureau de la santé publique de Santé Canada.

Nous avons à bord de nos avions tous les équipements nécessaires pour faire face à la situation, notamment à la présence éventuelle de passagers symptomatiques. L’usage de ces équipements se fait selon les directives de l’Association internationale du transport aérien (AITA). Notre personnel est adéquatement formé et informé.

Ainsi, nous avons à bord des masques chirurgicaux en guise de précaution. Ils seront utilisés pour les passagers qui seraient assis à proximité d’une personne présentant des symptômes, le cas échéant. Nous avons également augmenté la quantité de savon antibactérien.

La cabine de l’avion ne constitue pas un milieu particulièrement propice à la contagion. En effet, l’air est renouvelé à une fréquence plus élevée que celle de la plupart des édifices, il est filtré, et le système de ventilation ne contribue pas à la propagation des particules fines.

© Transat A.T. inc. — Ce texte est fourni à titre informatif seulement et non pour citation.
Dernière mise à jour : le 1er mai 2009

© Transat A.T. inc. — Ce texte est fourni à titre informatif seulement et non pour citation.
Dernière mise à jour : 14 décembre 2009

Mise en contexte à l’intention des journalistes

En août 2001, un appareil d’Air Transat transportant 293 passagers et 13 membres d’équipage, assurant la liaison Toronto-Lisbonne, a été victime d’une grave fuite de carburant. Ayant épuisé ses réserves, l’avion a plané durant environ 19 minutes au-dessus de l’Atlantique avant de se poser d’urgence, avec succès, aux Açores. L’enquête sur les causes de l’accident, menée par le Portugal, a demandé plus de trois ans et a permis de faire la lumière sur ce qui s’était passé. Le rapport d’enquête a été rendu public le 18 octobre 2004.

Cet événement a été fortement médiatisé au moment où il est survenu. Le rapport d’enquête a permis de faire ressortir que de nombreux articles et reportages de l’époque se sont avérés imprécis, sinon erronés. Les journalistes qui désirent faire état du dossier sont plutôt invités à consulter le rapport d’enquête, qui constitue en l’occurrence la référence objective. On trouvera ci-dessous un résumé du dossier, préparé par Transat. Les journalistes souhaitant obtenir ou vérifier des informations sont invités à contacter le service de presse de Transat par téléphone ou par écrit. La publication éventuelle d’information inexacte fera l’objet d’une demande de correctif.

Le rapport d'enquête est disponible à : http://www.moptc.pt/tempfiles/20060608181643moptc.pdf

Résumé des faits

1. Le vol TS 236 a décollé de Toronto à 20 h 52 (EST) le jeudi 23 août 2001 à destination de Lisbonne au Portugal. Il a effectué un atterrissage d'urgence à 6 h 45 (UTC) le 24 août 2001, à la base de Lajes, sur l'île de Terceira, aux Açores (Portugal). Il y avait 293 passagers et 13 membres d'équipage à bord.
2. L'appareil était un Airbus A330 fabriqué en 1999, configuré avec 362 sièges et mis en ligne par Air Transat en avril 1999. Cet appareil est toujours exploité par Air Transat.
3. Au départ de Toronto, l'appareil emportait 47,9 tonnes de carburant, soit 5,5 tonnes de plus que la quantité requise par la réglementation.
4. Il a été estimé qu'une fuite de carburant a commencé à 4 h 38 (UTC), soit après environ quatre heures de vol, à la suite de la rupture d’une conduite de carburant dans le moteur droit (et non dans un réservoir). Pratiquement indétectable pendant près d’une heure, la fuite s’est progressivement aggravée.
5. À 5 h 45 (UTC), alors aux prises avec une situation manifestement anormale, mais sans avoir été en mesure de diagnostiquer la fuite, les pilotes ont pris la décision de se dérouter sur les Açores, par prudence. L’appareil se trouvait alors au nord-est de ces îles, et a dû bifurquer en direction sud-ouest.
6. À 6 h 13 (UTC), faute de carburant, le moteur droit s'est arrêté, suivi 13 minutes plus tard du moteur gauche. Les moteurs n’ont pas pris feu. Par la suite, l'appareil a plané pendant 19 minutes sur une distance de 65 milles marins (environ 120 km) pour atteindre Lajes. Le Airbus A330 est un gros porteur qui, à vide, pèse aux environs de 120 tonnes métriques. On peut penser qu’au moment du vol plané, la masse totale de l’avion était de l’ordre de 150 à 160 tonnes métriques. La quantité de carburant perdue serait de l’ordre de 15 tonnes.
7. À 6 h 45 (UTC), soit 2 h 45 (EST), le 24 août, l'appareil a atterri à Lajes, à une vitesse estimée à 200 noeuds (environ 370 km/h), une vitesse plus élevée que la vitesse normale d’atterrissage. L’évacuation des passagers s'est par la suite déroulée en quelque 90 secondes, et seize passagers et deux membres d'équipage ont alors été blessés. Toutes les blessures étaient mineures ou très mineures, sauf pour deux passagers, qui ont subi des blessures sérieuses sans que leur vie n'ait été menacée.
8. L'enquête a été menée par le Portugal (Aviation Accidents Prevention and Investigation Department of Portugal), le pays où l'événement s'est produit, selon le cadre posé par l'Annexe 13 de la Convention de l'Organisation de l'Aviation Civile Internationale. Le Bureau de la sécurité des transports et Transports Canada (Canada), le Bureau d'Enquêtes et d'Analyses pour la Sécurité de l'Aviation Civile et la Direction Générale de l'Aviation Civile (France), le Air Accidents Investigation Branch (Royaume-Uni), Air Transat, Airbus et Rolls-Royce ont également participé à l'enquête. Conformément à l’article 3.1 de l'Annexe 13, le seul objectif de telles enquêtes est de prévenir les accidents et les incidents, et non d'assigner des responsabilités, de sorte qu’aucun blâme n’a été porté.
9. Comme c’est souvent le cas, il s’est avéré que l’accident découlait d’un ensemble de facteurs, y compris une erreur d’entretien commise par Air Transat et immédiatement reconnue par l’entreprise. Les principales recommandations évoquées dans le rapport d’enquête portaient sur l’amélioration des systèmes de détection des fuites sur les Airbus A330, sur les listes de vérification, sur la formation des pilotes et sur les manuels, procédures et règlements liés à la planification et à l’exécution du remplacement de composantes majeures. Aucune recommandation ne visait spécifiquement et exclusivement Air Transat.
10. L’équipage a fait preuve de sang-froid et de professionnalisme. Les pilotes, Robert Piché et Dirk De Jager, ont été reconnus par leurs pairs pour leur performance. Quant aux 11 agents de bord, ils ont accompli leur travail en suivant rigoureusement les directives du commandant de bord, et en agissant selon l’entraînement reçu. Leur comportement exemplaire a été reconnu publiquement par de nombreux passagers.