Précision sur la stratégie produit de Transat

Lors de l’appel-conférence trimestriel du 16 décembre 2011, Transat a fait part d’un certain nombre d’initiatives qu’elle prenait en vue d’accroître sa rentabilité. La Société a alors eu l’occasion d’expliquer qu’elle allait notamment renouveler ses efforts pour démarquer son produit « soleil », dans l’espoir d’en arriver à pouvoir le vendre quelques dollars de plus. Les explications fournies à ce titre ont été mal comprises par quelques journalistes, comme l’ont montré des expressions telles que « Transat tourne le dos aux bas prix » ou encore « Transat veut se tourner vers les produits luxueux ».

Au fil des années, le forfait hivernal au soleil s’est imposé auprès de millions de Canadiens comme faisant partie du style de vie. Ce marché est énorme, la demande est ferme et résiste bien aux ralentissements économiques, la concurrence est extrêmement intense, à cause notamment de la quasi-absence de barrières à l’entrée. En conséquence, une grande partie de ces produits se vendent pratiquement au coût de fabrication et les marges bénéficiaires sont minimes.

Le défi des voyagistes, depuis longtemps, est d’arriver à mettre de l’avant une prestation qui soit perçue comme différente, et porteuse de valeur ajoutée, surtout dans le segment de marché le plus populaire. Car il faut bien comprendre que si une semaine au soleil en « tout compris »  peut coûter aussi peu que 700 $ par personne (voire moins), la véritable version « de luxe » de ce type de produits peut aussi coûter 5 000 $ par personne. Certaines grandes marques, d’ailleurs, se spécialisent dans le haut de la gamme, segment qu’on pourrait par exemple fixer à tout ce qui se vend 3 500 $ et plus par semaine, par personne. Le segment mitoyen, pour sa part, se situerait alors entre 2 000 $ et 3 500 $.

Transat, depuis toujours, se bat avec ses concurrents pour le segment de marché le plus important numériquement, celui qui se situe en gros entre 1 000 $ et 1 500 $ (et moins, voire beaucoup moins !) par semaine par personne. Et cet aspect de la stratégie de la Société ne changera pas.

Ce qui a été expliqué le 16 décembre, c’est que la Société entend intensifier ses efforts pour différentier son produit, par exemple par le biais d’accords exclusifs avec certaines chaînes hôtelières, ou par une expérience en vol améliorée, de sorte à s’attirer une fidélité accrue de la clientèle, dans un marché où les voyagistes se battent présentement largement sur le prix, avec un produit souvent relativement dépouillé d’attraits distinctifs. À moyen terme, comme la direction l’a expliqué, la marge du « fabricant », pratiquement inexistante en ce moment, pourrait alors s’améliorer de 10 ou 20 $ par forfait, soit une variation éventuelle d’environ 1 % sur le prix. Il ne s’agit donc aucunement d’un virage vers les produits de luxe, ni d’un changement de segment de marché, ni même d’une volonté de hausser substantiellement les prix.